autoExpert




autoExpert » СТАТЬИ » Бизн.,событ.,интерв. » Кузовной бизнес. Цель – продуктивный персонал

Кузовной бизнес. Цель – продуктивный персонал

Профессиональный работник всегда в цене, независимо от времени и ситуации в стране. Но сегодня, как и раньше, перед руководителями стоит одна и та же дилемма: где взять подходящих специалистов и как создать высокопродуктивную команду. Вроде бы, человечество идет по пути совершенствования образовательных процессов, а вопрос так и остается на повестке дня для многих отраслей, включая автосервис. Где найти сотрудника кузовной мастерской – об этом мы спросили Олега Дяченко, специалиста широкого профиля в сфере кузовного бизнеса и сотрудника Представительства Akzo Nobel Representative office B.V. в Украине.

- Олег Андреевич, Вам известны госучреждения, готовящие специалистов для кузовного ремонта?
- Скажу так: если они и есть, то, по крайней мере, я еще ни разу не встречал их выпускников, работающих в автосервисе. О подобных слышал. Например, о киевском училище, якобы готовящем маляров. Но его поисками не занимался, так как полагаю, это все равно не даст желаемых результатов.

- То есть Вы уверены, что сегодняшний уровень образования недостаточен, чтобы после окончания вуза можно было приступить к работе на СТО?
- Да, к сожалению, я более чем в этом уверен…

- Тогда закономерный вопрос: кто работает в автосервисе?..
- Изначально следует разобраться, из кого производят набор продуктивного персонала станции. Итак, претендентов обычно рассматривают из следующих групп:
- «Гаражники», то есть выходцы из «гаражей».
- Ученики – новые люди (вполне возможно, даже не имеющие никакого отношения к технике или технического образования), которые приходят на сервис учиться, осваивая азы профессии под началом наставника. В качестве последнего может быть как работающий на станции специалист (рихтовщик, маляр, колорист), так и представитель компании-поставщика материалов (имеются ввиду специальные обучающие программы/тренинги, предлагаемые операторами рынка ЛКМ).
Забегая немного наперед, замечу, что эти две группы - наиболее вероятный рабочий штат станции.
В случае открытия нового сервиса первый путь, по которому идут многие владельцы и менеджеры в попытке быстро закрыть вакансии, – это переманивание специалистов. Если брать весь продуктивный персонал станции, его можно разделить на три категории:
- Квалифицированные специалисты. То есть люди, умеющие и желающие работать. Такими кадрами дорожат и пытаются предложить достойные условия работы. Поэтому если сотрудника на старом месте все устраивает, переманить его нереально.
- «Кочевники», то есть специалисты, переходящие с одной станции на другую в поисках лучших условий. Причины такого «порхания» разные. Как правило, это желание больше зарабатывать. Дополнительными факторами могут стать более широкий социальный пакет, лучшие условия труда, профессиональный рост, конфликт с руководством на старом месте работы и т.д. При открытии новой станции из данной категории набирается больше всего людей.
- Далее идут, если так можно выразиться, «мастера-нечестивцы». Это тоже кочующие со станции на станцию люди, но имеющие, в отличие от представителей предыдущей группы, иные мотивы/проблемы: склонность к спиртным напиткам, хищению и т.д. Понятно, что представители данной категории на одном месте долго не задерживаются.

- То есть из опытного работающего сегмента для новой станции целевую группу специалистов составляют специалисты-кочевники?
- Совершенно верно. Но тут есть свои нюансы. Как уже упоминалось, обычно представители данной группы руководствуются желанием больше зарабатывать. Так вот проблема заключается в том, что, даже выплачивая запрашиваемую сумму (естественно, выше, чем на предыдущем месте), от этого они эффективнее работать не станут. Ведь, по большому счету, их приход связан не с возможностью улучшить свою квалификацию и производительность, а только с желание улучшить материальное положение. И чаще всего мотив один: «сколько платите, на столько я и буду работать».
И вот, когда сервис не выходит на запланированные уровни развития и прибыли (соотношение расходов и доходов), руководство начинает давление на персонал, пытаясь, таким образом, повысить его продуктивность. Однако ничего не выходит. Далее идет весьма закономерный процесс: если никакие меры не действуют – начинаются увольнения. То есть - замкнутый круг.
Выход из ситуации, учитывая все вышесказанное, один – набирать и учить новых людей. Человек, обученный на станции, которому здесь все понятно, который рос параллельно с сервисом и чего-то на нем достиг, в сторону конкурентов смотреть не будет. Мотивировав его, предоставив возможность обучения и удовлетворив в меру заслуг, станция получает от сотрудника максимальную отдачу.

- Но обучение новых людей требует не только времени (а оно, как мы знаем, часто на вес золота), но и наличия мастера-учителя...
- В старые добрые времена на предприятиях мастеру давали ученика, за которого ему доплачивали. Сейчас, к сожалению, ситуация несколько иная. Сегодня мало кто из маляров хочет делиться своим опытом, считая, что он узнал что-то сверхсекретное, известное только ему одному. Хотя зачастую это не так…
Несмотря на все трудности, на многих сервисах все равно приходят к решению, что людей нужно учить. Причем, как новобранцев с «нулевыми» начальными знаниями, так и выходцев из «гаражей». Последние требуют обучения, потому что переход на новую станцию зачастую связан с работой с иными материалами. Это может вызывать трудности: другие пропорции смешивания, межслойные выдержки и т.д. Данная информация дается в технической документации. Если человек хочет меняться и учиться, с этим не должно возникнуть трудностей. К тому же следует учитывать, что у него уже есть какие-то базовые знания и навыки.
Хотя есть и обратная сторона медали, степень влияния которой на дальнейшую работу человека всецело зависит от его дисциплинированности и гибкости. Переходя на новые материалы, нужно четко придерживаться технологий работы, условно забыв о том, что и как ты делал еще вчера. Это бывает порой не так уж просто. Приходится перебороть свои привычки…
Что касается нового персонала, могу сказать, бывали случаи, когда на сервис набирали людей, вообще не представлявших, как проходит восстановление кузова. Они не имели абсолютного никакого отношения к автосервису. Просто работу разбивали на простейшие операции, которые они и выполняли. К слову, успешно.
К процессу обучения обычно привлекают технический потенциал поставщиков (что гарантирует подачу требуемых знаний), проводящих занятия либо на месте, либо в специализированном учебном центре.

- Важный момент – «притирка» и стабильность коллектива. Как формируется рабочая команда?
- Из опыта могу сказать, что в первый год работы станции идет становление коллектива. Причем за это время он может поменяться полностью. То есть может не остаться ни одного человека из первоначально принятых на работу. Но если остаются, то только те, кто готов учиться и развиваться. Добавлю, что они обычно и составляют основной костяк, на основе которого в дальнейшем наращивается и формируется коллектив сервиса.

- По Вашему мнению, что для работника является главным фактором, удерживающим его в коллективе?
- У каждого своя мотивация. Одним важны деньги, другим – рост, третьим – социальный пакет и т.д. Если руководитель сервиса грамотный, работает с персоналом, он должен найти подход к каждому сотруднику, узнать чем он «движим» и к чему стремится.
Могу добавить, что, помимо «личностных» факторов, то есть сугубо индивидуальной мотивации, очень важна атмосфера в коллективе. Если, к примеру, человек будет получать даже большую, чем изначально надеялся, зарплату, но при этом на него будут, условно говоря, с утра до вечера кричать, он долго не задержится. По моим наблюдениям, отношения в коллективе и рост человека – это основные удерживающие факторы для большинства специалистов.
Ну а те, кто ищет только деньги, будут их и дальше искать…

- Кто ищет, тот всегда найдет. Разве не так?..
- Я бы сказал, не всегда. Мне известны многие сервисы, и, на самом деле, условия везде примерно одинаковы. Сейчас руководители стали больше беспокоиться о своем персонале. Мы можем, например, измерить в деньгах ремонт или замену окрасочной камеры, переделку какой-то работы. Но потерю продуктивного персонала, тем более квалифицированного, оценить невозможно. Поэтому если у работника и возникает какая-то проблема технического характера, ее пытаются решить (например, обучением) и удержать человека. То есть следует понять, что нужно работнику.
Сейчас я не знаю хороших специалистов, которые бы постоянно кочевали. Безболезненно переходят со станции на станцию и все время находятся в поисках люди с какими-то проблемами. Тем же, для кого работа – это профессия, чтобы сорваться, нужна веская причина. Как правило, уходы связаны с проблемами внутри коллектива – не влился в команду, плохое отношение, систематические и длительные задержки в оплате труда и т. д. Повторюсь, причины могут быть разные.

- С поиском и формированием коллектива разобрались. Обратимся к не менее важному моменту – квалификации персонала. Как вы оцениваете его уровень на отечественных станциях?
- Я бы сказал, пока очень низкий. Где-то раза в два ниже (условный уровень – 40-45%) чем, к примеру, в западной Европе (в районе 80-90%).

- К таким результатам Вы пришли в ходе исследований?
- Да. Проверяется путем теоретических и практических заданий.

- Где больше всего допускается оплошностей в работе?
- Из практики могу сказать, что, в процентном соотношении, схема распределения допускаемых ошибок следующая:
- Неправильный выбор продукта – 2%.
- В процессе подготовки – 75-88%.
- В процессе окраски (нанесение) – 15-25%.
- Другие (например, неправильное хранение продукта) – 2%.
Как видно, основная доля выпадает на этап подготовки.

- Как можно повысить уровень квалификации персонала?
- Только обучением и получением профессиональных навыков. То есть основа всего – технические знания. Если их нет, то не на что наращивать навыки. Как говорится, «нельзя школу обойти, ее нужно пройти».

- По Вашему мнению, какие барьеры стоят на пути повышения квалификации? Люди не хотят учиться, не имеют доступа к требуемой технической информации? В чем причины?
- Можно иметь условия, можно иметь возможности, но вот если нет желания… Все очень просто. Знания можно дать каждому. Вопрос в другом - будет ли человек ими пользоваться? Поэтому основная задача после проведения обучения - контроль применения полученных знаний (например, соблюдение соотношений ингредиентов, шагов/приемов работы и т.д.).

- Расскажите, пожалуйста, кратко о схеме проверки знаний персонала.
- Проверка знаний персонала зачастую проводится в двух случаях: в момент принятия на работу (чтобы выяснить уровень квалификации) и непосредственно в рамках обучающих программ (запланированное обучение при запуске новой станции, в ходе повышения квалификации, по желанию клиента в случае систематического выявления однотипных дефектов и т.д.). Причем в последнем случае я провожу тестирование два раза – до начала обучения (чтобы узнать начальный уровень знаний) и после него (для определения степени усвоения и соблюдения поданного материала).
Итак, для того чтобы узнать знания персонала, во-первых, дается теоретическое задание (в виде тестов: вопрос-ответ), во-вторых - практическое (выполнить определенную операцию). То есть это не устный экзамен, где в случае какой-то неточности можно выкрутиться. В данном случае знания по теории остаются на листе бумаги, их не исправишь, а по практике – видно воочию как процесс, так и результат работы. В комплексе, сопоставив итог теоретического теста и практического задания, можно сделать соответствующие выводы об уровне знаний и умений человека.

- Затронув тему обучения, хочется узнать, какие тренинги чаще всего Вами проводятся, то есть востребованы клиентами?
- Видов предлагаемых нами тренингов много. Наиболее востребованные и часто проводимые: профессиональная подготовка, колористика, профессиональная техника нанесения.
Первые два мы пытаемся проводить без отрыва персонала от производства или же в своем учебном центре, устроенном на базе нашего столичного партнера. Что касается техники нанесения, где предполагается много практики и технических приемов, стараемся организовать в учебном центре в Варшаве. Его длительность составляет около недели.
Помимо этого, весьма актуальным сегодня является тренинг по управлению кузовным сервисом (бизнес-обучение).
А вообще, наш пакет услуг очень широк. Ведь на то Представительство и существует, чтобы предоставлять своим клиентам и партнерам по бизнесу всестороннюю поддержку. В том числе и в вопросах обучения персонала.

Беседовал Юрий Стороженко, autoExpert.


Справка:

Олег Дяченко
Место работы – Представительство Akzo Nobel Representative office B.V. в Украине.
Должность – технический представитель.
Основные обязанности – работа с новыми сервисами (проектирование, налаживание структуры и процессов, проведение необходимых расчетов и т.д.) и персоналом (помощь с подбором, обучение, тренинги по управлению), консультации по различным направлениям кузовного бизнеса.

Представительство Akzo Nobel Representative office B.V. – отделение одного из крупнейших в мире игроков рынка ЛКМ. Поддерживаемые в Украине мировые бренды для кузовного ремонта, рекомедованные ведущими автопроизводителями: Sikkens и Lesonal.
Роль Представительства – популяризация представляемых марок продукции на отечественном рынке, внедрение в Украине мировых стандартов деятельности автосервисов, новых технологий и тенденций в кузовном ремонте, всесторонняя поддержка клиентов и партнеров, повышение прибыльности их деятельности, что базируется на следующих принципах и направлениях работы:
1. Поставка только качественной продукции.
2. Предложение материалов и технологии для любого уровня сервиса (производства) в зависимости от его потребностей и возможностей.
3. Предоставление высокоуровневой технической и сервисной поддержки:
- определение потребностей в тренингах персонала и их уровня квалификации;
- проведение тренингов в учебном центре и на местах;
- консультации по вопросам управления, обслуживания оборудования, применения материалов, контролю качества и т.п.;
- консультации по принятию политики ценообразования;
- оценка эффективности управления автосервисом;
- организация ремонтного процесса, консультации по подбору необходимого оборудования для СТО;
- оперативное планирование (оптимальная загрузка мастерской – рабочих и оборудования);
- помощь в создании условий для увеличения срока гарантии на восстановительный ремонт;
- помощь в создании условий для привлечения клиентов страховых компаний и т.д.
На сегодняшний день клиентами компании в Украине являются сервисы, обслуживающие автомобили марок: Audi, BMW, VW AG, Opel, Chevrolet, Peugeot, Nissan, Renault, Mitsubishi, Chrysler, Jeep, Skoda, Ford и др.
Девиз компании – «Развиваемся вместе!»



Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.
 (голосов: 0)


Информация
Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии в данной новости.

Архив

Май 2018 (15)
Апрель 2018 (26)
Март 2018 (26)
Февраль 2018 (21)
Январь 2018 (9)
Декабрь 2017 (26)


Для размещения рекламы обращайтесь в рекламный
отдел по телефону:

+38 (067) 537-82-42